New Public Mismanagement

Jag startade Apelsineld för några år sedan som ett sätt att försöka sortera mina tankar om politik och frihet. Det gick en tid, en tid då jag i jobbet mer och mer kom att ägna mig åt smidiga arbetsmetoder, kvalitetssäkring, självstyre på arbetsplatser och annat sådant som har med lean och agila metoder att göra. För att ha ett forum där jag kunde formulera mig i det fältet så startade jag Smidigt.

En bärande tanke i lean är att försöka optimera värdeflödena genom att människorna som skapar värdena själva förbättrar sina egna arbetsmetoder. Ledningen tar visserligen ut kursen och visar på målen, men det är folket på varje plats i varje nivå som själva kommer underfund med hur man ska arbeta för att nå dem (i harmoni med vad ledningen godkänner förstås). Man experimenterar, och av det följer att inget mätvärde på golvnivå är stabilt nog att följa upp över tid. Endast de stora mätvärdena, de som tar tempen på hela flödet, är värda att mäta på. Förstås, eftersom det är hela flödets förmåga som är intressant.

Det är nu som Apelsineld och Smidigt möts.

I samband med att man släppte in andra utförare av välfärdstjänster än de offentligt ägda så införde man också en styrmodell, New Public Management - NPM, som bland annat byggde på mycket mätningar och värden att styra på. Det finns olika sätt att hantera mätningar på, och många av dem bra, men ett problem för offentlig förvaltning blev att man valde en styrstrategi som liknar det som brukar kallas för "MBO", eller: "Management by objectives".

Man kan säga att MBO, så som det beskrevs 1954 av Peter Drucker, vilar på tre pelare: 1) att det som hela organisationen önskar uppnå kan beskrivas numeriskt, och 2) att detta numeriska mål kan brytas ned i delmål för varje avdelning inom organisationen; och 3) att denna nedbrytning måste ske i samråd mellan den överordnade och den underordnade. Det handlar om en gemensam målsättning i dialog.

När det gäller insikten om de mänskliga aspekterna av organisation och ledning så är Peter Drucker precis samma andas barn som Deming, agilister som Diana Larsen, Esther Derby, och Johanna Rothman, liksom hela lean-filosofin som bygger på att respektera människan.

Just den aspekten, den mellanmänskliga, har tyvärr inte varit så framträdande i NPM, i alla fall inte i de offentliga förvaltningar där jag fått lov att ha lite inblick. Däremot den numeriska styrningen, och i synnerhet då punkt två fast på ett toppstyrt sätt: att den bäst sker genom att man åt bryter ner det stora numeriska målet till numeriska delmål för nivån under (utan att fråga dem), som i sin tur bryter ner dem i andra numeriska mål och så vidare. Till slut, på golvet, så är målen nedbrutna i "pinnar": ju fler sådana här du gör desto bättre är det. Trots att var och en kan se att pinnarna inte på något rimligt sätt uttrycker vad som behöver göras precis nu.

Lean och agila metoder vänder sig emot detta. Redan Drucker möttes av kritik, t ex från Deming, att modellen byggde på en alldeles för naiv bild av vad numeriska mål kan göra. Till exempel skilde inte Drucker så noga på mätvärden som tog tempen på hur organisationen mådde, och styrindikatorer ("ju fler sådana här du gör desto bättre"). Antagandet att uppfyllandet av numeriska delmål automatiskt uppfyller det övergripande numeriska målet är ofta falskt, i varje verksamhet som har lite komplexitet i sig.

"Den centrala frågan är hur det övergripande målet ska uppnås!" sa Deming. "Vilken metod ska ni använda?" Det besvarar inte den numeriska modellen, trots att det är det som är avgörande för beteendet. Istället för nedbrutna numeriska delmål som låser fast en viss arbetsgång förordar lean självstyre i varje nivå där man kontinuerligt experimenterar med sitt eget arbetssätt, för att på bästa sätt försöka bidra till organisationens övergripande nivå.

Den som vill ha mer tankar om smidigare arbetsmetoder kan gärna följa Smidigt. Jag ville bara nämna tankegångarna runt lean versus management by objectives, eftersom det har en tydlig politisk signifikans just nu. NPM, så som det bedrivs i Sverige idag, har lett till en total administrativ kollaps. Särskilt inom de organisationer där toppstyrningen är framträdande: polisen, försvaret, och utbildningsväsendet. I brist på andra verktyg tar man till det enda verktyg man har, mer mätningar, när det är förbättringar man behöver.

Motståndarna till att släppa in andra välfärdsutförare än de offentligt ägda hatar NPM eftersom mätverktyg har setts som en förutsättning för att kunna skilja mellan utförare och finanisär. När NPM orsakar administrativa haverier kan dessa grupper använda haveriet för att argumentera för en återgång till utförarmonopol, trots att monopolen framförallt döljer bristerna snarare än tar bort dem. Detta kan i sin tur leda till panikreaktioner hos dem som gillar att öppna upp för olika utförare, och att man håller fast vid NPM oavsett vilka konsekvenserna blir.

Inget av alternativen är speciellt bra. Det finns betydligt bättre styrmekanismer för verksamheter än nedbrytning till numeriska delmål. Styrmekanismer som varken berövar experterna (poliserna, soldaterna, lärarna) makten över hur arbetet ska bedrivas på lokal nivå, eller berövar ledarnas förmåga att målstyra verksamheten övergripande. Som det är nu försvinner mängder med skattekronor i ett administrativt haveri och det tjänar ingen på. Mitt förslag, i detta tredje #blogg100-inlägg, är att man tar i bruk de bättre styrmedlen.